事件
蘋果宣布在 2026 年稍後推出應用商店訂閱綑綁（App Store Bundles），允許不同公司的訂閱服務組合銷售。這不只是串流媒體那種「Apple TV + Peacock」的垂直整合，而是「Instagram Plus + Tinder Platinum」這種完全跨域的組合。同時蘋果還推出「Suites」概念——一套只在綑綁中販售、不能單獨購買的訂閱組合。
表面邏輯
蘋果官方的說法很簡單：為用戶提供便利。比起分別訂閱五個應用、消費者可以一次點擊、一張卡片、一個賬單，搞定全部。對開發者也是誘因——在綑綁中販售可能帶來更多轉化、因為決策摩擦力下降了。
但這只是故事的表層。
深層機制
蘋果在做的事，本質是「把自己從市集升級成購物中心」。
在市集邏輯中，蘋果扮演房東角色：收 15-30% 的佣金、提供展示空間、但對於店家如何經營、他們互相如何搭配，基本上是無感的。用戶進來是為了找「某個特定應用」，不是為了逛蘋果。
但綑綁改變了這個結構。當蘋果開始組合銷售——甚至創造「只在綑綁中存在的產品」（Suites）——它在做三件事：
第一、降低消費者決策成本。 五個應用分開買、成本是 5 次決策 + 5 張卡片費用 + 5 次「我要不要取消」的心理磨損。綑綁把這改成「1 個決策」。心理學上叫「決策疲勞減少」（decision fatigue reduction），經濟上叫「搜尋成本下降」。結果是轉化率上升。
第二、提高客單價與粘性。 一個人可能只會為「Instagram Plus」花月費 5 美元。但如果組合賣 9 美元包含 Instagram + Tinder + 某個新應用，用戶因為「反正多花 4 美元」就會買整包。蘋果從中抽佣、總額上升。同時用戶訂閱了 3 個服務、取消任何一個的心理門檻都提高了（因為要重新評估整個綑綁的價值）。這叫「鎖定效應」（lock-in effect）。
第三、重塑供應商權力結構。 在市集中，開發者是「獨立商家」——可以自主定價、自主行銷。但在綑綁邏輯中，開發者變成「蘋果生態中的一個選項」。蘋果決定誰進綑綁、怎麼組合、定價多少。這是從「平等的交易對手」變成「附屬地位」。對大開發者（Instagram、Tinder）可能無損，但對中小開發者，綑綁可能成為「被迫參與」的機制——因為不進綑綁就會被邊緣化。
歷史的迴圈
這個邏輯並不新鮮。
- **Costco 會員制（1983）**：沒有會員卡進不了、貨品只在 Costco 販售。成員費本身就是粘性鎖定、綑綁購物增加籃子價值。
- **Amazon Prime（2005）**：最初只是免運費，後來綑綁了影片、音樂、書籍。單一服務可能不值 120 美元年費，但整包讓用戶覺得「什麼都在這裡」，粘性指數級上升。
- **Disney+（2019）**：單獨 8 美元/月；跟 Hulu + ESPN+ 綑綁 14 美元/月。不是加法、是心理重編。
- **Netflix 廣告層級（2022）**：廣告本身是「綑綁新內容」——免費內容 + 廣告 vs 無廣告。看似不同產品、實是綑綁重組。
每一次，平台都在同一邏輯下重複： 1. 我有用戶、我有支付管道、我有信任 2. 我可以組合上游的供應商 3. 綑綁比分散更有利潤、更有粘性 4. 慢慢地，從市集變成「我定義購物體驗」的超級平台
對誰最危險
這對三類玩家威脅最大：
第一、獨立應用的發現管道。 在 App Store 當下，一個有創意的小開發者還能透過媒體報導、有機搜尋被發現。但在綑綁邏輯中，用戶的選擇會越來越集中在「蘋果推薦的綑綁組合」上。小開發者的流量飯碗會縮小。
第二、訂閱管理應用。 像 Subscriptions 這類幫用戶追蹤訂閱的應用，本身就靠「訂閱碎片化」存活。如果蘋果把訂閱管理整合進系統（這幾乎是必然的下一步），這些應用就死了。這叫「平台絞殺」。
第三、獨立支付基礎設施。 如果用戶已經在 App Store 綑綁中訂閱了五個服務、還需要什麼獨立支付嗎？Stripe、Square 這類支付中介，在「平台聚合」的世界裡漸漸只有B2B生意。