事件背景
1997 年，Clayton Christensen 在《創新者的窘境》中描述了一個令人不安的現象：市場領導者擁有資源、人才、技術基礎，卻反覆被名不見經傳的新進入者推翻。Kodak 在 1975 年就發明了數位相機，卻因為膠卷業務利潤豐厚而將其雪藏 25 年，最終在 2012 年聲請破產保護。Blockbuster 面對 Netflix 的 DVD 郵寄服務時嗤之以鼻（「我們有實體店面的優勢」），結果被訂閱制模式顛覆。這類故事在科技史上不勝枚舉：IBM 的大型電腦帝國被微型電腦瓦解、數位相機廠商被智慧型手機攝像頭淘汰、傳統計程車被叫車應用程式邊緣化。
為什麼不是能力問題
Christensen 的深刻洞察是：這些公司的衰亡不是因為管理無能，反而往往源於理性的商業決策。一家成功企業的高層管理者面臨預算配置時，會自然地優先投資於現有的、已驗證的、高邊際貢獻的業務。Kodak 的管理層問自己：「應該投入資源開發一項初期品質明顯不如膠卷、客戶群也不清楚的新技術嗎？」從短期股東回報率看，答案是否定的。Blockbuster 也同樣：線上串流在 2000 年代初期的體驗遠不及實體出租店的即時性和片庫深度，虧損難以接受。
現有客戶也在加強這道鎖鍊。他們對現有產品形成了投資（相機器材、膠卷成本、視頻租賃習慣），會明確要求供應商改進現有方案，而非冒險開發邊界產品。企業傾聽客戶聲音是好習慣，但在面對顛覆性創新時，這變成了致命的優先順序。
結構性陷阱
真正的問題在於：新興技術在早期階段必然看起來更差。數位相機初期解析度遠低於膠卷、Netflix 開始時片庫遠不如實體店、智慧型手機相機最初被專業攝影師嘲笑。Incumbent 用現有標準評估新技術時，當然會得出「不達我們標準」的結論——因為新技術採用的是完全不同的價值軸線（便宜、方便、易獲取），而不是 incumbent 擅長的維度（品質、邊際利潤、垂直整合)。
Christensen 提出的警告是：優秀管理本身成了最強大的失敗理由。他們理性地保護現有資產、忠於現有客戶、追求已驗證的利潤——這在穩定環境中是完美的策略，但在面對 S 曲線轉折時，卻變成了自我毀滅。
當代應用
評估任何成熟企業面對顛覆時的脆弱性，看這個指標：最賺錢的部門是否會因為新技術成功而被摧毀。Tesla 對汽車產業的威脅之所以真實，是因為傳統車廠最高利潤來自內燃機及其供應鏈；若轉向電動化，整個價值鏈重組，現有競爭優勢歸零。AI 時代的應用軟體公司面臨同樣窘境：現有訂閱制營收龐大，但 AI 助手若真能大幅提升效率，客戶續約意願會大幅下降。