事件
2026 年 3 月，MobAI 創始人 Vito（鍾文鼎）決定全職創業。在這之前，他在頭部風投公司工作期間、和聯創開發了一款名叫《修仙模擬器》的 AI 互動遊戲。這款產品採用「長 context、使用者主導生成」的模式——玩家需要持續輸入大量提示詞（prompt）才能推動故事和對話進展。
但 Vito 自己玩過多次後，給出了一個出人意料的結論：體驗太累。
這個判斷很關鍵。在很多創始人眼裡，「使用者需要輸入提示詞」可能被理解為「使用者參與度高」或「使用者掌控力強」。但 Vito 的真實反饋是——這不是特性，而是負擔。
隨後，他沒有選擇最佳化《修仙模擬器》的介面、或減少使用者輸入次數。而是和新夥伴（CPO 王博、CTO 張奧多）進行「多輪討論和行業研究」後，做出了更激進的決定：把修仙模擬器擱置，重新設計產品。新產品 Lunaverse Stories 已進入邀請測試階段。
表面與深層
表面上，這看起來像是「創始人基於自我反思改進產品」。但更深層的邏輯是：
一個好的產品決策者，不是靠聰慧的假設，而是靠「反覆接觸真實使用者體驗」來否定錯誤假設。
Vito 的關鍵動作不是「我想到了更好的想法」，而是「我親身玩了自己的產品、發現體驗很差」。這意味著他沒有躲在資料儀表盤或使用者調研報告後面，而是自己成為最嚴苛的使用者。
為什麼這很難？
大多數創始人不會這樣做，原因包括：
1. 自我欺騙：即使產品體驗差，創始人也容易找到理由（"那是因為使用者還沒習慣"、"這是高階玩家的產品"），而不是承認「這個設計失敗了」。
2. 沉沒成本：《修仙模擬器》已經花了時間和資源開發，繼續投入改進比完全推翻更容易獲得心理滿足。
3. 錯位的成功訊號：技術上能實現、融資也成功了，這些訊號容易被誤讀為「產品方向正確」。
Vito 做的相反：他選擇親身使用、看到痛點、推翻假設、重新開始。
與歷史類比
這個邏輯不新鮮，但總是被遺忘：
- **微軟 Zune 失敗**：內部使用者都知道 iPod 互動體驗遠優於 Zune，但團隊選擇相信市場份額資料而非使用者反饋。
- **諾基亞 Symbian**：工程師們知道安卓使用者體驗更好，但企業慣性延遲了改變。
- **iPhone 的成功**：喬布斯堅持使用者是否真的喜歡這個體驗，而不是堆砌功能。
這對其他創始人的啟示
如果你現在有一個產品，問自己：
1. 我上一次自己認真用這個產品是什麼時候？ 2. 在真實使用中，我遇到過什麼讓人沮喪的時刻——即使我能理性解釋它？ 3. 我是在最佳化一個好方向，還是在打磨一個錯方向？
Vito 的選擇（推翻而非最佳化）暗示：Lunaverse Stories 很可能在「長 context、使用者主導生成」這個基礎假設上做了大幅調整——可能是 AI 更多主導故事線、使用者更多是「選擇和反應」而非「頻繁輸入提示詞」。
這不是技術升級。這是對使用者體驗本質的重新理解。
為什麼融資成功了
赤子城科技的獨家投資，某種程度上反映了投資人對這個團隊的信任：一個敢於在融資前推翻自己產品的創始人，往往比一個堅持錯誤方向的聰明人更值得投資。因為前者證明了他能感知市場、調整方向；後者只是有執行力。