事件
2026年6月，知名蘋果供應鏈分析師郭明錤披露，蘋果已正式從產品路線圖中移除Vision Pro系列後續產品，資源全面轉向無顯示屏的AI眼鏡（類似Ray-Ban Meta的模式）。新任執行長約翰·特努斯已批准這項重大調整。原定2029年的高端AR/XR眼鏡推遲，而簡化版AI眼鏡將在2027年出貨。
表面故事：果粉眼中的「放棄」
2024年上市的Vision Pro定價3,499美元，被視為蘋果進入空間計算（Spatial Computing）時代的里程碑。但銷售數字遠低於預期——首年出貨量未達百萬台，某些門市甚至出現退貨潮。蘋果在這款產品上投入了五年研發、數十億美元，卻在市場驗證階段宣佈停止後續迭代。
從表面看，這像是一場敗退。
深層邏輯：沉沒成本陷阱 vs. 理性邊界
但蘋果的決策邏輯其實反映了一個根本的經濟學原理：區分「已花的錢」與「還要花的錢」。
### 沉沒成本陷阱的誘惑
許多企業掉進這個陷阱：「我們都投了這麼多錢，不能半途而廢。」結果逐年加碼投資到一個需求邊界已經清晰的產品線。微軟的 Kinect、Google Glass、亞馬遜 Fire Phone——這些失敗案例的共同點不是初期投入有多大，而是在市場信號明確後，還繼續往死路上砸錢。
### 蘋果的理性選擇
Vision Pro 本質上解決的是「高端沉浸式體驗」——這個需求市場有限： - 消費者願支付額度的天花板明確：大多數人不會為了「看電影」花超過 1,000 美元 - 應用場景難以拓展：內容生態 3 年來沒有 killer app 出現 - 替代品威力巨大：普通手機 + VR 頭盔組合成本低 10 倍，滿足 90% 使用場景
Vision Pro 的失敗不是工程問題（硬體品質其實不錯），而是 市場需求根本不存在。這種情況下，繼續投資下一代高端 XR 眼鏡只會燒更多現金。
而無顯示屏 AI 眼鏡（實質上是 AI 助理的硬體形態）市場邊界完全不同： - 定價可以降到 200-500 美元（可接受的日常穿戴設備價位） - 應用場景多元：翻譯、導航、健康提醒、無感支付 - 競爭對手稀少：Ray-Ban Meta 還在摸索，Chinese 廠商經驗不足
DNA 鏈條推理
Step 1 | 事件：Vision Pro 四年投入數十億美元後，首年銷售未達預期
Step 2 | 觀察：蘋果沒有選擇「第二代降價吸量」，而是宣佈停止後續迭代
Step 3 | 模式識別：市場信號已明確發出「這個需求邊界太小」，但資源投入還在加速向下一代傾斜
Step 4 | 原則：理性企業會區分「沉沒成本」（過往已花的錢）與「增量成本」（未來要花的錢）；只有後者應該影響決策
Step 5 | 應用：從 Xerox 放棄 Ethernet、到 Nokia 砍掉 Symbian、到 Microsoft 停止 Windows Mobile——歷史上懂得及時撤退的公司，往往比死守陣地的對手活得更久
Step 6 | 反面案例：但持續投資有時會反敗為勝——Sony 的 PS2 初期虧損巨大，若中途放棄就不會有遊戲主機霸主地位；Netflix 從 DVD 租賃轉向串流，前 5 年也是虧損連連
步驟級反方視角
Step 1 反方：但反方會說：銷售數字「未達預期」的標準模糊，Vision Pro 實際上已銷售 50+ 萬台、在高端設備品類中不算失敗。
Step 2 反方：但反方會說：停止後續迭代可能源於供應鏈困難或新執長的激進政策、而非市場需求信號客觀清晰。
Step 3 反方：但反方會說：市場邊界「太小」是相對判斷，Apple Watch 初期也被唱衰，後來成為年銷 3,000 萬台的主要利潤源。
：但反方會說：沉沒成本理論忽略了「品牌承諾」的成本——放棄 Vision Pro 可能傷害蘋果在「科技前沿」的形象投資。