事件背景
百度宣布職級體系大調整，將原有 5 套分散的職級標籤（T、P、E、Band、M）統一為單一的 5-12 級數字體系。核心改變是將「專業通道」與「管理通道」打通——曾經的職業發展二元論（你是走技術路線、還是走管理路線？）被廢除了。
表面改變 vs 深層信號
表面上這是職級簡化——從 5 套系統變 1 套，行政上更統一。但真正的信號是：組織對「人才定義」的重新界定。
在舊體系下： - 技術專家（T、P 軌道）可以升到很高，但被隱性邊界化——他們「不管人」 - 管理者（M 軌道）被認為是「職業發展的主流」 - 薪酬、晉升速度、組織地位常常有隱形差別
在新體系下： - 同級別的人必須既有專業力、也有領導力 - 沒有「純技術」的完全合法性 - 晉升的唯一通道是變成「複合型」
背後的組織假設變了
舊假設：不同稟賦的人走不同路線。有人適合深鑽技術，有人適合帶團隊。組織應該為兩類人都開放上升空間。
新假設（AI 時代）：無論何種崗位，最高層級都需要跨界理解。技術人需要理解業務與人員；業務人需要理解技術與數據。只有「複合人才」才能在 AI 時代帶領團隊應對模糊性與高速變化。
這個假設來自哪裡？很可能是： 1. AI 工具的民主化——寫代碼不再是 AI 工程師的專利，但理解 AI 能做什麼、能否替代人、如何與人協作，這需要跨界思維 2. 決策速度要求上升——組織不再能等純技術專家升到管理層再學習業務邏輯；基層也要有決策意識 3. 人才競爭加劇——如果你只走「純技術」，大廠 AI 模型可能直接替代；只有具備領導視角的人才難以複製
對個人的含義
這對員工是把雙刃劍： - 機會：打通了天花板，技術人可以走管理線而不被視為「轉崗失利」 - 壓力：無退路。不想管人？那你的晉升潛力就被認為有限。深度專業不再是足夠的藉口
組織設計的視角
這也反映了一個古老的組織論難題：如何激勵知識工作者？
McGregor 的 X 理論 vs Y 理論、或 Herzberg 的雙因素理論都提到：知識工作者的動力來自自主性、成長、意義感。純粹的職級與薪酬激勵效果遞減。
百度的做法是：把「複合能力」變成晉升的唯一定義，強制讓所有人在成長過程中接觸領導力訓練、組織協調、人員管理。換句話說：你的個人成長就是組織成長的練習場。
這能否奏效取決於：執行時是否真的給予平等評估機會，還是暗地裡仍然偏好傳統管理軌道的人。