事件概況
印度三大航空公司（印度航空、靛蓝航空、印度航空快運）自 6 月 1 日起大幅削減國內航班。削減幅度從 5% 到 22% 不等，三家公司每日合計減少約 250 架次。官方理由是「航空燃油成本上漲加上旅行需求疲軟」，這波削減預計持續到 8 月底——正好與暑期出行高峰重疊。
表面邏輯與隱藏悖論
表面故事：油價漲了，成本上升，所以企業要降量來控制虧損。這聽起來像是理性決策。
但這裡埋著一個古老的經濟學陷阱——成本轉嫁悖論。
### 為什麼航空公司同時做「漲價」和「減量」？
航空業是典型的固定成本產業。飛機停在機坪要付租賃費、機組人員要發薪水、機場時刻要繳費。這些成本不會因為少飛一班就消失。
所以當油價漲時，航空公司的算盤是這樣的：
1. 短期內：油價漲 → 無法立刻漲票價太多（競爭激烈）→ 邊際利潤被吃掉 2. 應對方案：減少虧損航班（通常是客滿率低的航班）→ 這樣能把固定成本攤到更少的航班上 3. 副作用：供給減少 → 還沒減的航班客滿率反而上升 → 可以漲價
看起來邏輯自洽。但問題在下一層。
### 隱藏的死局：需求摧毀
這次印度航班削減正好發生在暑期高峰。航空公司原本的計算是：「減量 + 漲價」能維持營收。
但現實是：
- **價格敏感客群流失**：機票漲 20-30%，本來計畫出行的學生、中等收入家庭就不出行了。他們改選火車、汽車或乾脆不動。
- **商務客無彈性**：商務客對價格不敏感、但只佔航班的 20-30%，不足以填補休閒客的空缺。
- **競爭對手搶客**：靛蓝航空削 5-7%、印度航空削 22%。印度航空的乘客會轉向靛蓝，靛蓝可能反而獲得市場份額。
結果是：航班更空，價格更高，需求更低。這形成了經濟學裡的「黑洞」——越想靠削減和漲價救自己，越會加速需求的永久喪失。
為什麼企業會掉進這個陷阱？
### 1. 固定成本的幻覺
航空公司看著飛機租賃合約、機組人事成本、機場時刻費，會直覺想「我必須把這些攤到飛行裡」。但這個邏輯在需求下降時失效——你減量是為了控制虧損，但減量本身會進一步減少需求，形成惡性循環。
### 2. 短期現金流的焦慮
油價漲了，當季現金流馬上惡化。企業不得不立刻減量來止血。但他們忽視了「今天的減量決策會永久改變客戶行為」——那個被迫改搭火車的旅客，疫情過後可能再也不買機票了。
### 3. 完全競爭市場的絕望
印度航空市場高度競爭。任何單一公司漲價太多、客戶就轉向競爭對手。所以漲價空間有限。反而是減量能創造「相對稀缺性」，讓價格有上升空間。但當所有公司都在減時，這招就失效了。
歷史類比：東方航空的教訓
20 世紀 90 年代中期，東方航空因為燃油成本上升和競爭激化，採取了類似策略：削減航班、提高票價。結果在 5 年內市場份額從 28% 跌到 12%。那些被迫搭其他航空的旅客，習慣後就再也沒回來。
東方航空的衰退不是因為油價、而是因為需求摧毀的不可逆性。
正確的應對是什麼？
歷史上成功過危機的航空公司（如西南航空在 2008 金融危機後），做的不是「縮小規模」而是：
1. 錨定市場份額：寧可邊際利潤低、也要保持班次頻率，讓客戶習慣性依賴 2. ：不是削減航班、而是削減單位成本（如優化燃油效率、簡化飲食服務) 3. ：某些公司往高端走、某些往低成本走，形成市場分化而非同質競爭