事件
超市的誘餌商品策略已有數十年歷史：Costco 靠低價牛奶吸引客戶，再用會員費和高毛利商品獲利；Amazon 的 Kindle 電子閱讀器幾乎按成本價出售，利潤來自電子書銷售。進入數位時代，這套邏輯演變為：免費版→付費版、學生免費→未來企業客戶、初期補貼→長期訂閱。
但 Wish、WeChat 紅包補貼大戰等案例顯示，誘餌商品若使用不當，會產生「低價習慣鎖定」——用戶習慣了優惠，回到常價時流失率陡增。
核心原理
傳統思維是「每個 SKU（庫存單位）都要賺錢」。誘餌商品策略則改變計費單位：從單一商品的 P&L（損益表）轉向「整個客戶旅程的淨現值」。
三層結構：
1. 漏斗頂端（Acquisition）：低價或免費商品降低進入門檻，單次成本可能是負的 2. 中段（Activation）：客戶使用 A 產品時，自然發現 B 的價值（從免費版看到 Pro 功能差異） 3. 底部（Monetization）：高毛利訂閱、衍生服務、或相關產品購買
這個策略之所以有效，源於信息不對稱和選擇困難： - 消費者進店前不知道全部商品，看到便宜牛奶就進場 - 一旦進入生態系（Kindle 已買、Prime 已訂、已存電子書），轉換成本升高 - 企業透過免費試用期，讓用戶體驗完整功能，降低升級的認知風險
濫用風險
當公司過度依賴虧本補貼來獲客，會造成「低價預期定錨」： - Wish 在 IPO 前打低價戰爭，訓練用戶預期商品永遠便宜 - IPO 後提價以改善毛利，但用戶流失加速、股價暴跌 - 相反例：Netflix 從免費試用→訂閱，再逐步分級（Basic / Standard / Premium），用戶接受度高，因為漲價時能看到「功能差異」而非純粹漲價
差異在於： - Wish 模式：完全依賴低價，沒有清晰的「高價版本有什麼更好」 - Netflix 模式：免費試用是試用，訂閱分級是透明差異，用戶心理預期一致
應用要點
定價決策時，不應逐項評估每個商品的毛利，而要：
1. 識別客戶旅程的關鍵轉折點：哪裡是進入、哪裡是升級、哪裡是粘性最強 2. 明確標示「虧本的原因」：試用期有期限、免費版有功能限制、學生價有驗證需求——避免用戶混淆「優惠」和「價值主張」 3. 設計清晰的升級路徑：讓用戶在免費版體驗中，自然看到付費版的額外價值 4. 監測損益平衡點：何時回本、整個客戶生命週期的 LTV（終身價值）是否 > CAC（客戶獲取成本）
Atomly 本身就是這個策略的實踐者：初期免費版 + 創始會員 NT$5,800（終身），後來推出 Pro NT$200/月。免費版吸引用戶、創始會員鎖定早期支持者、Pro 訂閱是長期商業模式。