事件背景
委託-代理問題是經濟學中最古老也最頑強的制度缺陷。當一方（委託人）把決策權交給另一方（代理人）執行時，如果兩者的利益沒有完全對齊，災難就開始了。
最經典的現代案例是 2008 年金融危機。投資銀行的交易員被僱用去賺利潤，他們的獎金直接掛鉤短期損益（P&L）。這意味著：賺 1000 萬美元拿 20% 獎金，虧 1000 萬美元——被開除但獎金早已入袋。結果？交易員們瘋狂承擔非對稱風險：賭贏自己分一杯羹，賭輸股東和納稅人埋單。銀行倒了，交易員卻在度假。
CEO 也是典型代理人。股東僱用他們最大化企業價值，但 CEO 卻用公司金庫買私人飛機、裝潢豪華辦公室、舉辦天價年會。他們的薪酬與長期股東價值掛鉤不足，卻與掌控公司資源的程度完全掛鉤。
為什麼會發生？
三個層面的失敗：
資訊不對稱。委託人看不到代理人每天在幹什麼。股東不知道交易員在市場角落承擔了多少隱性風險，銀行高層也不知道（或假裝不知道）。這種資訊黑箱讓代理人可以藏匿真實行為。
激勵機制錯位。當報酬結構只看短期成果、不計長期後果時，代理人自然選擇今天貪心。沒有人會為了一年後的風險爆發而放棄現在的獎金。
監督成本過高。委託人如果要完全監控代理人，成本會高到無法承受。銀行董事會不可能每天監看數千筆交易。這種「監督缺口」就是代理人的活動空間。
為什麼這麼難解決？
因為設計激勵系統時，我們經常只問「代理人怎樣才能多努力」，卻忘了問「當代理人得到報酬時，委託人是不是也贏了」。
Munger 說過：「告訴我你的激勵機制，我就能告訴你最後的結果。」這不是廢話——這是說，大多數組織的問題不在於人的品格（多數人誠實），而在於激勵結構本身就是個陷阱。一個好人放在壞激勵系統裡，最後也會做出壞事。
解決方案不是找更誠實的人，而是重新設計系統： - 拉長獎金兌現週期（今年賺的錢分三年發） - 讓代理人也承擔損失（虧損時扣獎金） - 建立審計與監督機制（提高被發現風險的成本） - 最重要的是，把代理人的長期利益與委託人綁在一起
但這些方案都有成本，而且永遠不會完美。所以委託-代理問題不是能「解決」的，只能「管理」。