事件
心理學家 Barry Staw 在 1976 年提出「承諾升級」概念，用來解釋一個普遍現象：決策者明知一項投資已經失敗，卻仍然不斷加碼。最著名的案例是越南戰爭——詹森與尼克森政府明知軍事勝利無望，卻每一屆都增派兵力，因為撤退等於向全國認錯。類似的邏輯也出現在商業世界：諾基亞在 2007 年 iPhone 發表後，仍持續投資 Symbian 系統 5 年，直到市場完全拋棄他們才宣佈投降。
核心區別：升級 vs. 沉沒成本
很多人把「承諾升級」與「沉沒成本謬誤」混淆。兩者看似相似，實則心理根源完全不同：
- **沉沒成本謬誤**：「我已經花了 100 萬，不能浪費。」驅動力是金錢上的損失厭惡。
- **承諾升級**：「我已經當眾說過這會成功，不能讓人看到我失敗。」驅動力是自我形象與尊嚴。
升級的人往往明知沉沒成本不該納入決策，但心理防機制仍讓他們繼續投入——只要還在「奮鬥中」，就還沒有「失敗」。
為什麼會發生
三股力量推動承諾升級：
1. 自我形象保護：公開承諾後，撤退會被視為軟弱或無能，威脅自尊心。 2. 可信度成本：在組織內外已經宣佈目標，失敗會削弱未來發言的說服力。 3. 責任推卸困難：若是個人決策，很難甩鍋給市場或運氣。
領導階層最容易落入陷阱——因為他們的決策越公開、越難退場。
識別與逃脫
Staw 建議用兩個簡單問題測試自己是否陷入升級陷阱：
1. 「如果今天才知道全部資訊，我會啟動這個案子嗎？」 - 若答案是「不會」，那繼續投資就是為了維護形象，而非經濟理性。
2. 「我堅持是因為 evidence 指向成功、還是因為 ego 不容許失敗？」 - 前者值得堅守；後者該立即止血。
好的組織設計應該讓「承認錯誤」的成本降低——包括心理成本和職業成本。Google 與 Amazon 都公開鼓勵「kill bad projects quickly」，因為他們明白升級陷阱會吞噬更大的資源。