事件
1960 年、Thomas Schelling 在《衝突的策略》中描述了一個令人不安的現象：理性個體在互動中、往往會陷入「明知集體最優解在哪、卻無法到達」的困境。不是因為人笨、而是因為單方面行動的成本太高。
這個現象在 2026 年並沒有消失——它每天都在你的工作 Slack、你的城市交通規劃、以及全球氣候談判桌上重演。
什麼是協調問題
協調問題的結構很簡單：
- **每個人都知道現狀是次優的**（QWERTY 不如 Dvorak、老舊的工具不如新工具）
- **每個人都願意切換——前提是其他人也切換**
- **但沒有人願意單方面先動**——因為孤立切換的代價是零兼容性、零網絡價值
這不是懦弱、也不是短視。這是完全理性的囚徒困境延伸版。你一個人換 Dvorak、你就無法和任何人共用鍵盤；你一個人公司減碳、你就在全球競爭中自廢武功。個體理性 ≠ 集體理性。
三個真實案例、一個相同底層結構
案例一：QWERTY 鍵盤
QWERTY 的設計初衷是防止 19 世紀打字機卡鍵——刻意把常用字母分開以降低打字速度。Dvorak 佈局在 1936 年被設計出來、在速度和舒適度上均有優勢。80 年後、QWERTY 仍然統治世界。原因：第一個換的人失去所有打字夥伴；最後一個換的人完全不需要付出代價。所以沒有人換。
案例二：企業內部工具切換
「我們都知道 Slack 比 Email 好」——2015 年的故事。「我們都知道 Notion 比 Word 好」——2020 年的故事。每一次、切換的阻力都不是工具本身的品質問題、而是：誰先提議誰就要承擔推動成本；沒有 leadership 明確宣布、沒有員工會單方面遷移自己的工作流。工具品質是二階問題、協調授權是一階問題。
案例三：氣候政策
這是協調問題的最殘酷版本。沒有任何一個國家的決策者認為氣候變遷不嚴重——問題是、單方面大幅減碳的國家在全球製造業競爭中處於劣勢。理性的國家行為導致集體的非理性結果。巴黎協定的本質、就是試圖用多邊承諾機制解決這個協調問題——效果有限、因為缺乏強制執行機制。
四種破解協調問題的機制
1. Schelling Point（謝林焦點）
Schelling 發現、在沒有溝通的情況下、人們會 converge 到「顯而易見的預設答案」。「在紐約見面」——大家會選中央車站、12 點整。不是因為這是最優解、而是因為這是最 salient 的解。設計好的 Schelling Point 可以無需溝通就解決協調問題。
2. Coordinator（協調者）
平台、政府、或有公信力的第三方宣布「從今天起、大家都用這個」。Windows 解決了作業系統的協調問題。VISA 解決了支付協調問題。協調者的價值不在於技術優越性、而在於讓所有人知道其他人也會跟進。
3. Network Effect Tipping（臨界點翻轉）
當採用率超過某個門檻、網絡效應開始自我強化、協調問題自動瓦解。Facebook 在 2008 年的大學校園滲透率突破臨界點後、「不用 Facebook」的社交成本開始高於「用 Facebook」的隱私成本——協調問題反轉、成為反向鎖定。
4. 強制法律 / 合約
當自願協調失敗、強制機制介入。安全帶法律、建築法規、會計準則——這些都是社會承認「自願協調無法達成集體最優」後的強制解法。
DNA Chain 小結
協調問題的本質教訓是：改變的阻力不來自人們不想改變、而來自改變的次序問題。誰先動、誰承擔最大風險；誰最後動、誰免費享受所有人的努力。破解它需要的不是更好的產品、而是更聰明的協調機制設計——讓「先動」的成本消失、或讓「先動」的收益足夠大。