事件概述
根據彭博社記者 Mark Gurman 報導，Apple 推出智慧眼鏡的策略與推出 Apple Watch 時如出一轍：不是單純對標 Meta 或三星的競爭產品，而是用硬體 + 軟體 + 生態的組合，重新定義整個眼鏡品類。
Apple Watch 推出時的對手名單很能說明問題： - 新創對手：Pebble、Motorola 的智慧錶 - 品類霸主：Swatch、Fossil、Seiko（佔有率、品牌力、客戶黏著度遠超新創）
結果是什麼？ - Pebble 被 Fitbit 收購後死亡 - Swatch、Fossil、Seiko 的智慧錶線銷售停滯，反而淪為 Apple Watch 的配件代工方 - Apple Watch 成為「錶」品類的新定義者
同樣邏輯將在眼鏡品類重演。Apple 的對手不只是： - 科技對手：Meta、Samsung（Meta Ray-Ban、三星 XR） - 傳統霸主：Oakley（運動眼鏡）、Ray-Ban（時尚眼鏡）、Warby Parker（平民眼鏡），這些品牌在 $200-$500 價格帶有深厚根基
為什麼這個策略有效？
### 1. 硬體本身無差別化空間
眼鏡、手錶的硬體成熟度極高。光學設計、防水、重量、舒適度等基本指標，百年老牌已經優化到極限。新進者很難在「單純硬體」上贏。
但 Apple 不賭硬體規格，而是賭「生態接納度」。
### 2. 軟體 + 服務重新定義「實用價值」
Apple Watch 本質是一塊屏幕，但它的價值來自： - 與 iPhone 的無縫同步（通知、支付、健康數據） - watchOS 的專有應用生態 - Apple Pay、Apple Health 的私有數據封閉 - 長期更新承諾（5-7 年系統支援）
傳統手錶廠商想複製這些，需要： - 建立自有手機生態（impossible），或 - 依賴 Google / Samsung 的軟體棧（淪為 ODM），或 - 接受被邊緣化為「運動配件品牌」
Swatch、Fossil 最後都選了第三條路。
### 3. 價格帶的巧妙覆蓋
Apple Watch 的 $250-$400 價格帶，完全壓住了傳統品牌的中高端市場。$3000 的機械錶仍然存活（luxury segment），但 $500 以下的「聰明錶」已被 Apple 定義為「科技配件」而非「時計」。
眼鏡也是：Ray-Ban ($150-$300)、Warby Parker ($95-$195)、Oakley ($200-$400) 的價格帶，恰好被 Apple Vision Pro 的後代產品覆蓋。
品類重定義的四個階段
第 1 階段：技術優越（年 1） - Apple 產品的交互、視野角、續航、AR 功能明顯優於對手 - 市場認為「這是科技產品」
第 2 階段：生態鎖定（年 2-3） - 用戶開始依賴 Apple 眼鏡 + iPhone 的數據流 - 第三方應用開發者湧入 App Store（眼鏡版） - 傳統眼鏡廠商開始焦慮：要不要做智慧版？但用什麼軟體棧？
第 3 階段：品類定義權轉移（年 3-5） - 媒體、消費者、零售商開始用 Apple 的術語定義「眼鏡」 - Ray-Ban 不再是「眼鏡」，而是「時尚配件」 - Warby Parker 成為「平價眼鏡」，而非「現代眼鏡」 - Apple 眼鏡 = 「智慧眼鏡」= 新時代眼鏡
第 4 階段：產業結構重組（年 5+） - 傳統品牌的選擇： 1. 被收購：被 Apple、Meta、Microsoft 作為代工 / 設計部門 2. 垂直整合失敗：試圖自己做軟體棧，成本拖累，最後放棄 3. 細分市場化：放棄主流市場，退守「運動」「奢侈」「醫療」細分 4. 成為上游供應商：專做光學、鏡片、框架設計，賣給 Apple 和其他廠商
Swatch 從第 1 階段走到現在（2026），已經選了第 4 選項的混合： - Swatch 本身淡出智慧錶（承認失敗） - Swatch 母公司 Swatch Group 旗下仍有機械錶、運動品牌存活 - 但「錶」的話語權，已經被 Apple 奪走