事件背景
韓戰期間，美國空軍的 F-86 戰機與蘇聯的 MiG-15 在空戰中對陣。技術規格上兩者不相上下——MiG-15 甚至在某些性能指標上略優。但統計數據顯示，F-86 的空戰擊落比遠高於 MiG-15。戰略思想家約翰·博伊德（John Boyd）在分析數百場空戰後，發現決定勝負的關鍵不在飛機性能，而在駕駛艙設計。
F-86 的座艙配置讓飛行員能更快地掃描儀表、視野更開闊、切換目標更迅速。這個看似微小的設計差異，使 F-86 飛行員能以 1.5 倍的速度完成「觀察→定向→決策→執行」的循環。結果：F-86 飛行員總是比對手更早看到、更快做出反應，MiG-15 飛行員陷入永恆的被動應對狀態。
核心原則
博伊德將競爭過程抽象為 OODA 循環：
1. 觀察（Observe）：蒐集環境信息 2. 定向（Orient）：用既有心智模型、文化背景、經驗詮釋信息 3. 決策（Decide）：基於詮釋結果選擇行動 4. 執行（Act）：改變環境、生成新信息
然後進入下一輪循環。表面上這四步是序列的，但真正的競爭優勢在於循環速度。誰能更快地完成一輪迴圈，誰就能：
- 獲得新的觀察、發現對手的盲點
- 用新信息更新定向、獲得認知優勢
- 在對手反應前多次執行
- 迫使對手進入「追趕-反應」的被動節奏
最終效果是：快速循環者掌控戰場節奏，慢速循環者永遠在追趕，無法進攻。
從戰場到商業
這個原則超越軍事領域。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯提出的「第一天文化（Day 1）」本質上就是 OODA 快速循環的商業化詮釋：不斷推出最小化可行產品、快速測試市場反應、迭代改進。競爭對手如果陷入「計劃完美→大規模投資→發佈」的傳統週期，就已經被 OODA 循環甩開。
創業公司相對大公司的唯一持久優勢就是決策速度。大公司有資本、有品牌、有流量，唯獨缺乏快速循環的組織能力。如果創業團隊能在 5 天內完成一輪產品迭代，而競爭對手需要 5 週，那麼 50 天後創業者已經走完 10 輪，積累的學習會形成指數級的優勢。
危險信號
當一個組織的 OODA 循環開始減速時，這往往預示著深層問題。若產品發佈後用戶反饋週期拉長、決策流程變複雜、組織開始「計畫得更詳盡」，這些表面看起來更專業的做法，實際上是在放棄速度優勢，朝向「第二天文化」（Day 2）滑落。在高度不確定的市場中，這種減速往往是衰退的早期訊號。