事件背景
一份經典的管理困境：初創團隊宣布『我們的戰略是做好 SEO』、大公司說『我們的願景是用科技改變世界』。表面上都在談論方向，實際上犯了同一個錯誤——層級錯配。
問題的雙面性
第一種混淆：戰術當戰略
將具體執行手段（SEO、社群投放、BD 合作）當作戰略目標。結果是： - 團隊陷入「優化指標」的無窮迴圈（SEO 排名上升、但沒人買單） - 一旦外部環境變化（演算法調整、競品出現），立刻失手 - 無法評估『這個戰術是否值得繼續』，因為喪失了判斷基準
孫子兵法提到的『戰略無術不能行』——再好的方向，沒有具體戰術也無法落地。但反過來『戰術無略不能勝』——沒有戰略指引的戰術，永遠是在原地打轉。
第二種混淆：戰略過度抽象
『用科技改變世界』『成為行業第一』『實現用戶夢想』——這些都是願景句子，但不是戰略。真正的戰略需要回答： - 我們選擇服務哪個細分市場（而非全部市場） - 我們選擇用什麼差異化 positioning（而非所有人都能做的事） - 我們願意犧牲什麼來深耕某個方向（因為資源有限）
當戰略過於抽象，團隊就無法判斷『下一步應該做什麼戰術』。結果變成各部門各自為政、資源浪費、優先級永遠爭執不下。
層級區分的實用框架
| 向度 | 戰略層 | 戰術層 | |------|--------|--------| | 時間尺度 | 3-5 年以上 | 本季 / 本月 | | 決策主體 | CEO / 董事會 | 部門主管 / 執行團隊 | | 可變性 | 低（改變需要重大理由） | 高（應該因應外部變化快速調整） | | 失敗代價 | 致命（方向錯了白忙幾年） | 可恢復（嘗試失敗、調整執行） | | 典型例子 | 『成為中文圈 mental models 工具箱』 | 『用 Threads 找同路人、寫 atom 內容、做預售轉化』 |
為什麼混淆會死人
1. 資源錯配：把 80% 預算投入低優先級的戰術優化 2. 決策權混亂：戰術層的爭執卡住戰略層的決定、或反之 3. 人心渙散：團隊分不清方向、容易陷入『這有什麼意義？』的虛無 4. 適應遲鈍：把某個戰術的失敗當作戰略失敗，反之亦然
Patton 將軍說『好的計畫現在粗暴執行，勝過明天的完美計畫』——這不是鼓勵草率，而是說：戰術可以邊做邊優化，但戰略方向必須清晰、必須先於執行確認。
實踐建議
面對任何重要決策，問自己一個問題：『這是戰略層級還是戰術層級？』
- 若是戰略層：先停下來、確保全體主要決策人達成共識，再往下推進
- 若是戰術層：授權給執行團隊、給予試錯空間、但要求定期報告對戰略的影響
避免的惡習：在戰略會議上討論執行細節（浪費決策者時間），或在執行會議上重新辯論戰略方向（動搖團隊信心）。