事件
一則論述指出，許多商業衝突看似「零和」（一方得利必致另一方損失），實則可被重新框架化為「正和」（雙方都獲益）。典型例子：薪資談判。
三種賽局結構
零和賽局：總價值固定，分配即對立。撲克牌中，一方贏的錢 = 另一方輸的錢。純粹的分餅遊戲——餅的大小不變，只能搶奪份額。特徵是雙方目標直接衝突、一方的成功 = 另一方的失敗。
正和賽局：參與者可共同創造新價值。自由貿易中，出口國得到外匯、進口國得到便宜商品，總福利提升。關鍵是「交換邊界」的擴張——雙方發現彼此價值觀不同，從而交易。
負和賽局：雙方都損失。戰爭摧毀資產、訴訟雙方都花律師費、企業惡性競爭導致行業毛利率崩潰。這類衝突看似有贏家，實則全輸。
框架不是客觀存在
一個談判之所以被視為「零和」，往往源於參與者如何定義「交換單位」。
*範例 1：薪資談判* - 零和框架：「月薪 10 萬 vs 12 萬」——總人力成本固定，多給員工就少了公司利潤。 - 正和框架：「員工若能帶來 50 萬月收入、給予 12 萬薪資 + 績效獎金」——現在問題變成「如何分配共創的價值」而非「如何搶奪固定的餅」。
*範例 2：供應鏈談判* - 零和框架：「材料單價 100 vs 80」——採購方要壓價、供應商要守價。 - 正和框架：「如果供應商能保證供應穩定性 + 質量，採購方願意長期簽約、提高訂單量」——供應商穩定了現金流、採購方降低了風險溢價。
為什麼會被困在零和框架
1. 短視的誘因結構：眼前看得見「這次談判的利益分配」，看不見「重複博弈中的長期關係價值」。 2. 資訊不對稱：不知道對方的真實需求，就無法找到交換點。 3. 身份競爭：被「談判中要贏」的社會期待驅動，反而錯過互利的機會。 4. 邊界過狹：只看「這筆交易」而非「整個生態系統」。
實踐：如何重新框架化
1. 暫停分配、先擴大總量：談判前問「有沒有方式讓雙方的 BATNA（最佳替代方案）都變好」。 2. 找出異質性需求：A 最在乎時間、B 最在乎成本、C 最在乎關係——據此設計交換。 3. 拉長時間軸：零和通常是單次博弈的幻覺；拉長到重複博弈，合作往往更優。 4. 測試假設：說出「我以為這是零和，但也許不是」，邀請對方一起尋找正和結構。
Peter Thiel 的「競爭是給輸家玩」一語，指的正是這種框架轉換——成功的企業往往是找到「別人還沒發現的正和結構」的公司。