事件背景
三星電子宣布調整視覺顯示業務領導層，由原全球營銷辦公室負責人 Lee Won-jin 接任。這個看似常規的人事公告，隱含了一個深層的組織動作：在業務「陷入困境」時，企業選擇引入一位來自營銷而非傳統顯示技術背景的領導者。
為什麼這個決策值得深究
顯示面板業務的危機並非短期波動。全球液晶顯示器（LCD）市場面臨三重壓力： 1. 技術過度競爭——中國廠商（京東方、華星光電）以成本優勢蠶食市場 2. 需求萎縮——PC、電視銷量停滯，新應用（摺疊螢幕）尚未規模化 3. 路徑鎖定——組織對既有工藝流程、供應鏈的深度投資，導致戰略轉向成本極高
在這種情況下，三星的選擇透露了什麼？
核心觀察：認知邊界的突破
傳統顯示技術出身的領導者，往往在以下方面被「行業常識」所限制： - 相信成本競爭是唯一戰場（因為曾在這上面贏過） - 對新應用場景的想像力受製於既有產線的能力邊界 - 傾向於深化現有優勢，而非放棄和轉向
營銷背景的領導者帶來的是不同的認知框架： - 習慣從客戶需求反推產品定義，而非從技術能力推銷產品 - 對市場信號和消費趨勢的敏感度更高 - 較少被「我們一直是這樣做的」所束縛
這不是說技術出身的領導者不優秀，而是在特定危機時期，同一套認知模式恰好是看不清出路的原因。
跨越時代的原則
這個現象連結到組織學習理論中的一個永恆難題：
成功的企業為何容易在轉折點失敗？
答案不在於能力不足，而在於「能力即牢籠」。那些讓你贏得上一場戰爭的心智模式，往往會盲化你對下一場戰爭的感知。更換領導者的本質，是一次認知邊界的重設。
歷史上的例子： - IBM PC 業務的衰落，直到引入新的管理層才開始尋求轉型 - 柯達雖然發明了數位相機，卻因組織對「膠捲業務」的既得利益，無法激進轉向 - 蘋果回歸賈伯斯後，放棄牛頓等失敗產線，反而激發了創新能量
三星此舉的賭注是：新的認知框架能否打開被既有思維鎖定的戰略選項？